客户至上的企业重整

让顾客满意必须具备一种能力，这种能力来源于使顾客满意的机制。

　　在激烈的市场竞争环境下，“质量稳定、交货准时”已经不是企业唯一的制胜法宝，客户提出了越来越多的要求，甚至是抱怨。例如，随着彩电、冰箱行业竞争日趋激烈，新产品的生命周期越来越短，2000年初，宝山钢铁股份有限公司(以下简称“宝钢”)家电用户就提出：部分宝钢产品的交货周期比进口产品还长，有些都超过了2个月;产品的理赔周期也在1个月左右，影响了生产安排。在要求宝钢提供优质服务的同时，低价格却又是用户始终追求的目标，在每年的用户座谈会上，都能听到降低价格的呼声。

　　这些来自客户、市场、成本的挑战，已经不可能采用一般的方法解决，必须系统思考、统筹规划。为此，宝钢于2001年启动了产销流程的系统创新。这次产销流程再造，是以顾客感受到的速度和效率，作为衡量业务流程优劣的标准，通过实施业务流程再造、组织机构重组和信息系统建设，实现“对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策”，进而快速提升公司的综合竞争力，追求企业价值最大化。

　　用户满意度差的根源

　　从营销宣传到产品销售、结算整个过程的用户需求管理，传统上管理是按照专业分工进行的，如市场营销、日常销售、生产管理、技术质量、产品运输、财务管理等，一般分属于营销、销售、生产、技术、运输、财务等不同部门管理。

　　这种组织模式，层次分明，分工明确，便于企业内部的专业化管理，在以生产制造为核心的时代，这种方式无疑是行之有效的。但其致命的缺点是，用户满意度差。原因是：企业的客户代表只能起到协调的作用，用户不得不面对多个职能部门;用户的需求不能得到满足时，必然流转各部门层层审批，当然响应速度慢。

　　这种传统的分工理论和等级观念，造成了企业业务流程的“支离破碎”(铁路警察，各管一段)和“波澜起伏”(层层上报，逐级审批)。在旧流程中工作的人们，纵然大家都在兢兢业业、认认真真地做事，甚至少不了加班加点无偿奉献，然而整个流程带给用户的却是低效的，甚至是无效的。由于每个人都没有工作错误，所以也无法追究谁应该对整个流程低效和无效负责。

　　为突破传统管理的瓶颈，宝钢从组织创新、信息系统建设、企业文化三个方面，开展系统创新，有步骤、有组织地进行变革管理。

　　构建流程化的产销管理组织

　　从用户的角度进行流程分析，产销系统主要可以分为四大业务功能层次，即面向客户和市场的销售业务功能、后台技术与业务支撑功能、生产制造过程控制层、生产运营层。

　　按照流程的观点来设计组织职能时，实体组织的管理范围就必须能够覆盖到某项业务的全过程。如销售管理部门要覆盖售前、售中、售后全过程管理，制造管理部门要覆盖产品工艺设计、生产制造、产品检验的全过程的生产技术管理。

　　为达到快速响应和业务扁平的目的，就要构建流程化的产销管理组织，即：对销售部门进行适当授权，使之在业务运作的第一线具备“业务承诺”的能力，为用户实现“一站式”服务。这就必须把原来分属各部门的涉及“用户承诺”的职能和资源进行整合。

　　宝钢把用户服务、市场预测与价格制定、产能安排与交货期答复、技术条件洽谈(产品设计)、成品物流运输等职能和资源，全部整合到销售部门。对于销售财务则实行销售业务、财务管理的双重领导。通过上述组织结构调整，重新定位了销售部门的职能分工，使之具有从“用户需求”开始，到产品订货、制造、交付、结算、理赔等全过程的业务管理能力，实现售前、售中、售后的一条龙服务。同样，把日常生产物流组织和工艺技术管理，全部整合到制造管理部门，对生产制造实行统一管理。

　　产销流程再造后，宝钢把产品理赔管理业务由技术部划归销售部，同时大大简化了产品理赔流程，实施差异化的理赔管理，成效显著。小额理赔由当地的宝钢销售公司负责;超过限额的，由销售部(用户服务室)派员到现场审核，当场核定理赔金额，公司授权其最终判定的权利，无需层层审批。现在，一般的产品理赔业务，宝钢两周内就可以处理完毕。

　　产品理赔时间长，流程繁杂，是企业的通病。其内在原因是：产品理赔往往涉及企业的内部考核，事关员工和部门的奖惩，必须把内部责任界定清楚，才能做出理赔决定。这是一种典型的内部职能管理的方式，用户显然是不满意的。宝钢的理赔处理模式在用户满意度提升的同时，理赔金额却不升反降，究其原因，主要有以下几点：

　　* 有利于扩大订货数量。销售人员处理质量异议，一般着眼于远期的订货需求，由于不需要考虑日常生产考核，相对中立，一旦认清责任，就快速理赔，以不影响用户生产为原则。这样，有利于培养用户对宝钢的信任，建立相对的竞争优势。

　　* 有助于提高产品质量。由于内部的生产部门不能到用户那里讨价还价，只有苦练内功，让产品质量更上一层楼。

　　* 理赔人员的处理能力强。宝钢一方面加强业务培训，提升产品理赔处理能力;另一方面，配备价值万元的产品检验工具包，从数码相机、各类测量工具到检验资材，应有尽有，使理赔处理人员一到用户现场，具备产品的缺陷检测能力，双方都用数据和事实说话，诚信可靠。

　　* 加强用户使用技术的研究。用户在使用钢材上出现问题，也可能是产品使用有问题，如选材不当、钢材加工工艺不合理、用户的设备状况不佳等原因。为此，一方面，要做好宝钢产品使用方法的宣传;另一方面，要研究用户使用技术，提前介入用户的研发流程，使宝钢钢材与下游企业的设备、设计和生产流程匹配，提升宝钢产品的“使用质量”。为此，宝钢组建了技术中心汽车板研究所，专题研究汽车用户的钢材开发、使用技术。

　　* 用户并非不讲道理。为减少在新产品、新工艺、新技术造成的产品问题，用户也愿意和宝钢一起，组建新产品联合试制小组，共同研究钢材的生产、运输、使用、加工问题，共同承担研发成本。

　　开发产销供应链信息系统

　　企业的前置审批和业务分工、层级管理和分工管理都是由于决策者的信息不充分造成的。所以，没有信息系统的有力支撑，扁平化管理就无从谈起。

　　在宝钢的产销企业系统创新中，信息系统的定位是：不仅要为企业的内部管理服务，还要按照供应链的要求，整合内部信息资源，并向用户延伸，为用户创造价值。因此，供应链模式下的信息系统，与传统的信息系统相比，发生了很大变化(如图1所示)，宝钢重点开发了电子商务系统、供应链决策支持系统、用户服务知识库系统等三大应用支持系统：

　　(1)搭建宝钢和用户的桥梁

　　运用电子商务技术，实现企业内部系统到用户之间连接，主要有：

　　* 进行网上订货，方便快捷。

　　* 用户足不出户，在自己的办公室里，就能查询他的合同在宝钢的生产进度、物流运输情况、品质信息、结算信息。这种透明化的操作模式，也规范了企业的内部管理。

　　* 一旦发生产品质量异议，用户提交了产品质量异议请求后，便可以追踪从异议立项、处理、理赔、整改的全过程。

　　(2)支持用户的快速响应

　　用户订货通常是小批量、多品种、时间紧、变化多。以往只有少量客户才有这种需求，完全可以采用人工方式来应对。但是，这样的需求现在已经比比皆是了。如何解决“用户需求的个性化”和“企业生产的规模化”的矛盾，就要开发面向供应链的企业信息系统，对外要积极介入用户的生产组织，准确预测用户的需求，建立BZB的信息连接;对内要运用模型技术，优化企业自身的生产组织。利用信息技术，建立与用户的业务协同关系，企业就能发挥工业化大生产的规模优势，按质、按量、按时完成用户合同，满足用户要求。

　　* 开发用户需求预测模型，研究用户与宝钢之间的整体供应链优化，例如，用户的生产线上何时需要什么原料，如何确保其生产供应，并及时优化库存结构，按照用户生产计划编制自己的销售计划，一旦用户计划发生变动，公司的钢材销售计划也同步调整。

　　* 开发生产优化排产模型，研究企业内部工序生产的优化组织，解决“用户需求的个性化”和“企业生产的规模化”的矛盾，实现大规模定制。按照用户要求，结合自身的生产条件，运用数学优化工具，合理安排合同的生产组织，实现交货期的动态应答。

　　(3)整合用户服务信息资源，实行知识共享

　　为支持用户的订货询问，销售人员就需要了解该产品的销售履历、价格信息、生产能力、质量保证能力、理赔情况、用户信誉等。这些信息分属于销售、制造、财务等多个系统，以往销售人员只能掌握销售的业务信息，涉及其他专业的问题，只能转移到其他部门答复，时间长，效率低。利用信息技术，把这些信息整合在一起，实行信息共享，建立用户咨询知识库，前台的销售服务人员可以在线实时查询，在第一时间回复用户的订货需求，从而达到快速应答和科学决策的目的。

　　以前，一汽大众每个月与宝钢签订一次钢材供货合同，宝钢按合同组织生产，按质、按量、准时交货即可。宝钢不需要关心一汽大众的货是否已经送到，生产线是否缺料;而一汽大众也很难掌握合同在宝钢的具体生产进度。为保证轿车生产供应，一汽大众只能加大钢材库存量，即使如此，还经常要求宝钢紧急补料，无法适应轿车生产计划的变化。

　　2003年，宝钢与一汽大众签订了战略合作协议，共同建设供应链协同平台，一汽大众的钢卷库委托(资源外包)给宝钢管理，要求宝钢必须保证一汽大众的生产用料。由此，宝钢的管理从“厂门口”延伸到了一汽大众的生产线(钢材原料库)，把宝钢的仓库建到了用户家门口，每天根据一汽大众的轿车生产计划和生产实绩，动态平衡从长春到上海的整个供应链的钢材库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的轿车生产要求。

　　目前，宝钢已基本上完成了一汽大众的供应链协同计算机系统，可以按照一汽大众的轿车生产计划，组织宝钢的合同排产、生产制造、成品运输。现在，宝钢对一汽大众已经全面实现按周订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理创造了巨大的效益，在双方的共同努力下，一汽大众的钢材原料库存大幅度下降，同比降幅达45%，创效益数千万元。就这样，在为用户创造价值的同时，宝钢也赢得了一个稳定可靠的战略客户。

　　建立高效沟通的企业文化

　　企业从追求利润最大化转向价值最大化，即通过企业的有效运作，实现用户、员工、股东和社会四大利益主体价值的统一。一要树立以客户为中心的思想观念，用户需求是企业一切工作及活动的中心环节和驱动力;二要以人为本，从重视人事管理转向人才管理;三是改变长期以部门为主导，提倡虚拟团队的运作方式。

　　过去，大量涉及用户服务、快速沟通的项目，如用户合同信息网上服务、产品条形码管理、用户档案管理、企业信息门户，因为无法预测能够给企业带来多大利润，且投资巨大、技术复杂而被长期搁置。随着因特网技术的成熟，用户服务意识的转变，2000年后，宝钢投资数千万元，构建宝钢在线电子商务系统。网上用户服务系统从2001年初开始策划，不到5个月就开发完成。现在，宝钢的客户可以利用因特网查询自己合同的生产进度、质量信息，合理安排生产。“宝钢在线”网上用户服务系统，大大缩短了宝钢与用户的时空距离，为用户创造了数以亿元的价值。同样，通过企业综合信息服务门户、用户档案系统的建设，运用信息化手段，把用户的需求、建议，传递到公司的内部系统高效流转，做到对内高效沟通，对外快速响应。